Le Parti du Travail de Belgique
26/03/1998

www.ptb.be Le toyotisme ou l'augmentation
de l'exploitation dans le secteur automobile

 
Le toyotisme Depuis 1973, les pays industrialisés subissent une crise économique importante. Dans l'industrie automobile, la production mondiale de véhicules a chuté de 39 millions en 1973 à moins de 35 millions en 1974. De nombreuses firmes ont commencé à enregistrer des pertes. Dans ce contexte, un constructeur avait de meilleures performances : Toyota. Les autres entreprises se sont demandé pourquoi en est-il ainsi et elles ont découvert que la firme japonaise s'appuyait sur un autre système de production que celui qui dominait à l'époque.
Au lieu d'appliquer le fordisme comme ses concurrentes, Toyota avait développé une organisation particulière de la production qui la rendait plus efficace et donc plus performante. Comme le fordisme était le produit des innovations inaugurées au début du siècle aux usines Ford de Detroit, on a appelé ces nouvelles méthodes de travail le toyotisme.

Les caractéristiques essentielles de ce système sont: l'autonomation, le just-in-time, le travail en team, le management by stress, la flexibilité du travailleur, la sous-traitance et le management participatif. Certains sont connus, d'autres un peu moins.

 

1. L'autonomation

Le premier élément est l'autonomation. Il s'agit d'un néologisme créé à partir d'automation et d'autonome. C'est la capacité d'une machine à s'arrêter dès qu'elle rencontre un problème. Cela permet à l'ouvrier de ne pas surveiller constamment cette machine et donc de pouvoir travailler sur plusieurs machines. C'est donc un instrument qui élève la productivité d'une façon très importante. Mais c'est surtout valable pour les départements hautement mécanisés, notamment ceux qui fabriquent les moteurs. Or, en Belgique, il n'y a que des usines d'assemblage, dont les ateliers soit sont fortement robotisés (surtout en tôlerie et en peinture), soit laissent la place presque exclusivement au travail manuel (surtout au montage). C'est pourquoi on parle peu d'autonomation dans notre pays, jusqu'à présent.

 

2. Le just-in-time

Le second élément est le just-in-time. C'est la fourniture des produits en nombre requis, au moment adéquat à l'endroit exigé. En clair, il s'agit d'approvisionner le montage en pièces au moment où celles-ci doivent être assemblées sur la voiture. C'est une gestion de la production à l'envers, par rapport au fordisme. Suivant les principes établis par Ford, il fallait produire d'abord, ensuite approvisionner et enfin vendre. Le toyotisme inverse cette relation: il faut d'abord vendre et c'est au fur et à mesure que l'on vend les voitures qu'on les produit et qu'on commande les composants nécessaires à l'assemblage. De cette manière, le flux de production, c'est-à-dire le passage continuel de l'objet qui doit être transformé d'un stade de la production à un autre (dont la chaîne de montage, inventé par Ford en 1913, est l'archétype), est "tiré" par la demande. C'est la demande qui fixe directement la quantité et les caractéristiques de voitures que l'on assemble. Les stocks sont alors éliminés, ce qui permet de réduire l'investissement en capital mais surtout de rationaliser le travail d'une façon radicale comme on va le voir plus loin.

 

3. Le travail en team

Le travail en team Le troisième élément est le travail en "team" ou "teamwork". Le fordisme était fondé sur une définition des tâches par ouvrier. La tâche était délimitée par la vitesse à laquelle la production devait être réalisée. Ainsi, dans un système à deux équipes de huit heures, s'il faut produire 960 voitures par jour (c'est-à-dire 60 voitures par heure), chaque tâche est définie suivant un multiple d'une minute. Si l'ouvrier reçoit une minute, il doit travailler sur
chaque voiture ; s'il a deux minutes, il est occupé sur une voiture sur deux et un autre doit faire l'autre voiture qui passe sur la chaîne, etc. Si on élève le niveau de la production, par exemple à 1152 voitures par jour (soit 72 voitures par heure), les tâches sont définies comme des multiples de 50 secondes. En d'autres termes, ce que l'ouvrier faisait en 60 secondes, il doit le faire maintenant en 50 secondes. Mais ce type de rationalisation atteint des limites quand on augmente la production. Une usine aux Etats-Unis arrivait à produire à la vitesse de 100 voitures par heure, ce qui laissait des tâches réduites à 36 secondes. Or, il est beaucoup plus dur de rationaliser le travail, c'est-à-dire de trouver des secondes de temps inutiles, sur 36 secondes que sur une minute ou sur un laps de temps plus long encore. C'est pourquoi Toyota définit les tâches en groupe. Cela veut dire que la rationalisation ne porte pas sur la minute qu'un ouvrier travaille à une voiture, mais sur les dix minutes que le groupe de dix hommes ont pour réaliser les opérations à la voiture. C'est ce principe de rationalisation qui est à la base de l'introduction du teamwork chez Toyota.

 

4. Le management by stress

Le quatrième élément est le management by stress. Le fordisme avait un moyen de pression extérieur pour augmenter la productivité: les contremaîtres. Avec le toyotisme, ce poste change de fonction. La pression n'est plus extériorisée, mais intériorisée à travers le travail en groupe. Cela se déroule en trois temps. Primo, l'absence quasiment de stocks permet la transmission presque instantanée des variations de la demande sur la chaîne de montage. L'adaptation des travailleurs doit être permanente. Première source de stress. Secundo, la direction fournit des ressources insuffisantes aux groupes pour réaliser leurs objectifs. De cette façon, la chasse aux "temps morts" est poursuivie assidûment par les membres du team pour quand même parvenir à l'objectif assigné par la direction. Par exemple, la direction donne neuf minutes et demie à un groupe de dix hommes, ce qui les oblige à tenir, alors qu'ils sont surchargés de travail. Seconde source de stress. Tertio, la pression du groupe impose à chaque membre de se dépenser au maximum, parce que, sinon, ce sont les autres membres qui sont pénalisés. Troisième source de stress.

 

5. La flexibilité du travailleur

Le cinquième élément est la flexibilité du travailleur. Comme la demande peut varier, il faut que les ouvriers adaptent quasi immédiatement la production en fonction de la demande. Cela peut signifier produire plus de voitures avec des toits ouvrants, par exemple, si les commandes l'exigent. Ou produire cinq fois 960 voitures par jour durant une semaine et cinq ou six fois 1.152 voitures par jour durant une autre semaine. C'est au travailleur de s'adapter. La flexibilité du travailleur

Ainsi, les ouvriers au Japon travaillent souvent dix heures par jour, huit heures normales et deux heures supplémentaires. Si la production baisse, ces deux heures sont supprimées. Cela cause alors des problèmes pour les travailleurs, car ce supplément est payé à 125%. Donc son élimination entraîne une perte importante de revenu pour les salariés. Ils perdent en fait 23,8% par jour.

Mais cela va plus loin. Le salarié doit pouvoir effectuer différentes tâches, ce qui est entretenu par la rotation des postes. Il devient "polyvalent. Ainsi il pourra exercer plusieurs fonctions dans l'entreprise et être envoyé n'importe où, là où la direction l'exige.

 

6. La pyramide de sous-traitance

Le sixième élément est la sous-traitance. Toyota se concentre sur la conception des modèles, l'assemblage des voitures et la fabrication de quelques pièces essentielles comme les moteurs. Le reste est sous-traité. Le but est double. D'abord, il s'agit de profiter des conditions, plus favorables pour les capitalistes, de la main-d'oeuvre chez les sous-traitants. Les salaires des ouvriers dans la sous-traitance sont effectivement plus bas: cela va, au Japon, de 20 à 50%, suivant la taille de l'entreprise. Les heures de travail sont plus longues: un ouvrier de chez Toyota peut faire 2.300 heures par an, mais un travailleur de la sous-traitance 2.800 heures par an, voire davantage. Au Japon, les salariés de la sous-traitance sont habituellement non syndiqués. Il n'y a pas de syndicat dans les petites et moyennes entreprises. Et les conditions de travail sont souvent dignes de celles des travailleurs dans le tiers-monde. Cette situation est employée par Toyota pour exiger de ces sous-traitants des baisses continuelles de prix, qui sont alors reportées sur le dos des travailleurs par une exploitation plus féroce. Ensuite, Toyota s'adapte aux variations de la demande grâce à la sous-traitance. Elle a construit une pyramide de sous-traitants, avec les fournisseurs les plus importants au-dessus et les autres en dessous. Les premiers approvisionnent directement le constructeur, les autres livrent aux premiers. Les premiers confectionnent des systèmes d'équipement, des ensembles, des "modules", les autres des pièces qui s'intègrent dans ces modules. Les premiers sont de relativement grandes entreprises, dont les conditions de travail ne sont que légèrement moins bonnes que celles que l'on trouve chez le constructeur. Mais cette situation se détériore au fur et à mesure que l'on descend dans la hiérarchie de la pyramide. S'il y a une chute de la production, Toyota envoie alors ces salariés chez les sous-traitants de premier rang. Ceux-ci font de même avec les sous-traitants de second ordre. Et c'est au bas de l'échelle qu'on élimine des emplois. Toyota peut ainsi garantir l'"emploi à vie" à ses travailleurs.

 

7. Le management participatif

Le management participatif Le septième élément est le management participatif. Celui-ci s'appuie au Japon sur trois événements. D'abord, il y a eu l'élimination des syndicats radicaux dans les années 40 et 50. Ceux-ci ont été remplacés par des organisations dociles, favorables aux arguments patronaux. Dans le cas de Nissan, c'est la direction, elle-même, qui a créé la nouvelle organisation syndicale. Ensuite, il y a eu le mouvement du contrôle de la qualité dans les années 60. C'est à partir de là
que les constructeurs nippons ont encouragé leurs salariés à proposer des suggestions pour améliorer la qualité de la productivité (ce qui veut dire en clair l'amélioration de la productivité) et qu'ils ont obtenu des résultats. Enfin, Toyota a développé un système de promotion interne permettant aux travailleurs de s'élever dans la hiérarchie : les temporaires obtiennent des contrats à durée indéterminée, ceux-ci deviennent chefs de team, puis contremaîtres, enfin passent cadres. Le syndicat participe à ce mouvement, car il est composé essentiellement des contremaîtres. Avec le management participatif, l'ouvrier devient en quelque sorte un petit manager, celui qui est responsable de la bonne production du team et qui se bat pour les objectifs fixés au groupe. De cette façon, il a tendance à se nier comme travailleur. Il devient solidaire de son patron. Comme l'écrit René Maury, interrogeant les grands patrons japonais : "Dans l'industrie automobile, par exemple, un ouvrier de Toyota se moque complètement de la condition sociale de son homologue de Mazda, de Honda ou de Nissan. Un ouvrier de Toyota n'appartient pas à la classe ouvrière, mais à l'entreprise Toyota dont la prospérité conditionne son propre intérêt personnel et celui de sa famille. A la limite, pensera-t-il, si les autres ouvriers sont malheureux, c'est tant mieux, notre compétitivité n'en sera que meilleure". Le management participatif procède d'une fascisation des relations sociales dans l'entreprise. Il s'appuie sur une transformation de la conscience des travailleurs en petit manager, mais aussi sur un changement du syndicat en courroie de transmission des objectifs patronaux vers les travailleurs. Ceux-ci n'ont plus de relais pour leurs revendications propres. Cela s'accompagne d'une répression accrue contre les dissidents: ceux-ci sont licenciés ou mis à des postes isolés ou encore difficiles dans l'espoir qu'ils partent d'eux-mêmes. Ce lien fasciste des relations sociales japonaises ne doit pas nous étonner. Le modèle du management participatif au Japon est la Sanpô. C'était l'organisation des travailleurs à la fin des années 30 et durant la guerre. Elle réunissait dirigeants, cadres et salariés et avait pour but de discuter des objectifs d'augmentation de la productivité, exactement comme les cercles de qualité dans les années 60. La Sanpô avait été créée par les autorités militaires du Japon pour mobiliser la population derrière leurs projets d'expansion coloniale. Elle a été construite sur base des Arbeitsfronts des nazis en Allemagne. En outre, c'était la première fois que les travailleurs nippons se trouvaient embrigadés dans des "organisations de travailleurs" de masse.

 

8. L'augmentation de l'exploitation

L'application du toyotisme entraîne une formidable augmentation de l'exploitation. Et c'est ce modèle qui est généralisé dans l'automobile (et ailleurs) aux Etats-Unis depuis la fin des années 70 et en Europe depuis la fin des années 80. Il suffit d'interroger les ouvriers à la chaîne pour se rendre compte que, ces dernières années, l'intensité du travail a fortement augmenté. Les travailleurs de Renault Vilvorde (Belgique) expliquent que, quand ils rentrent chez eux après neuf heures de travail, ils allument leur poste de télévision et s'endorment après cinq minutes, tellement ils sont fatigués. Un ouvrier d'Opel (Belgique) écrit: "Ma mère a 77 ans, mais à la fin de la semaine, j'ai l'air plus vieille qu'elle". Pour les capitalistes et les réformistes, le teamwork est enrichissant. Il permet au travailleur de s'exprimer et de voir sont travail enrichi. La sous-traitance permet de créer de l'emploi. Ces vues sont complètement mystificatrices. Laurie Graham a travaillé durant six mois dans une usine japonaise aux Etats-Unis. Il s'agit de la joint venture entre Subaru et Isuzu, SIA Subaru-Isuzu Automotive, située à Lafayette dans l'Indiana. Le teamwork y est très développé. Elle explique que cela signifie un contrôle accru de la direction sur le processus concret de production effectué par les travailleurs. Elle raconte que ce contrôle s'effectue de trois manières :
  • par autodiscipline des membres du groupe; c'est-à-dire qu'il y a une intériorisation
    des contraintes de production fixées par la direction chez chaque travailleur pour qu'il
    effectue sa part de travail dans le groupe ;
  • par pression du groupe sur chacun des membres; si quelqu'un n'est pas assez productif,
    c'est le groupe qui va le forcer à augmenter sa contribution, sous peine d'ostracisme
    ou même de rejet du groupe ;
  • par supervision des chefs de team et des contremaîtres japonais.
Le point le plus intéressant est qu'elle révèle comment l'intériorisation des objectifs de production entraîne l'acceptation d'un travail plus intensif, donc d'une exploitation plus grande. Elle raconte sa propre expérience : "A un moment, il était simplement impossible de réaliser la quantité de travail demandée et je restais toujours en retard. Même si je savais que le chef de groupe avait établi des objectifs irréalistes pour mon poste de travail, je me sentais coupable et je craignais que les autres membres du team ne formulent des reproches à mon égard pour rester ainsi en retard". Elle explique aussi comment tout le groupe pèse sur un de ses membres qui est continuellement en retard. Le teamwork n'a donc rien à voir avec un travail plus agréable effectué en solidarité les uns avec les autres. C'est un système d'exploitation démentiel, où les exigences patronales d'accroissement de la productivité et de l'intensité sont intériorisées dans le groupe. A la limite, les ouvriers sont exploités à outrance, mais ils en arrivent à oublier même cette exploitation. Avec comme conséquence alors, les phénomènes de karoshi comme au Japon, c'est-à-dire mort par overdose de travail. On a calculé l'intensification du travail concrètement dans les usines aux Etats-Unis. On a constaté qu'un ouvrier d'une filiale japonaise, appliquant le toyotisme, était en moyenne occupé 57 secondes par minute, contre 45 secondes pour un travailleur d'une unité d'un constructeur américain (General Motors, Ford et Chrysler), appliquant les anciennes méthodes. C'est un gain de 12 secondes par minute. Cela représente une hausse du temps d'activité de 26,7%. Un temps qui, avant, était utilisé pour les travailleurs pour un peu souffler, fumer une cigarette ou dire un mot à son voisin. Tout cela est devenu impossible avec le toyotisme. Avec le toyotisme, les usines automobiles sont devenus des enfers carcéraux. Même constat pour la sous-traitance. Elle permet au constructeur de profiter des conditions de travail déplorables dans des firmes plus petites et moins protégées sur le plan syndical. Ces avantages sont : - Des salaires plus bas ; un ouvrier belge qui débute gagne en moyenne par heure (sans compter les primes qui sont plus élevées chez le constructeur et qui n'existe pratiquement pas si on descend dans la pyramide) : 443 francs belges chez Volkswagen à Forest, dans la banlieue de Bruxelles, 350 francs chez Monroe, sous-traitant de premier rang, 320 francs chez Maex, une petite et moyenne entreprise de second rang qui fournit à Monroe. - Heures prolongées; à Volkswagen, on travaille 36 h semaine, à Monroe, sous-traitant de premier ordre 37,5 h et à Maex, sous-traitant de second rang 38 h ; mais à Kautex, qui fabrique des réservoirs d'essence en plastique, on travaille 40 h et le délégué est fier même d'ajouter que, si les commandes augmentent, on travaille le week-end. - Moins de protection sociale ; pas ou peu de congés payés, moins d'assurance maladie-invalidité,... ; le travail de nuit est plus facilement généralisé ; un chauffeur de camion travaillant pour la firme allemande Bock doit livrer des amortisseurs de l'usine de Monroe à Saint-Trond (Belgique) aux firmes automobiles allemandes, notamment Mercedes ; il explique qu'il roule la nuit pour éviter les embouteillages qui bloque le just-in-time. - Menaces permanentes pour faire accepter des conditions encore plus déplorables; par exemple, Nedcar, l'usine de Mitsubishi et de Volvo dans le Limbourg hollandais (qui produit 200.000 voitures par an), a exigé d'un de ses sous-traitants, VCST, qu'il baisse les salaires de 376 à 310 F l'heure sinon elle s'adresse ailleurs; la diminution a été ramenée à 356 F après discussion avec la délégation ; à Teves à Malines, le patron menace constamment de délocaliser en Hongrie pour faire accepter la flexibilité, des semaines de quatre cinquièmes. - Augmenter la flexibilité à outrance; à Teves Malines, l'emploi passe de 500 à 140 ; puis, il augmente à 1.000 avec la production de systèmes de freinage, puis il repasse à 800 et Teves veut liquider 240 emplois. En outre, le recours à la sous-traitance permet aux patrons de segmentariser à outrance les travailleurs, c'est-à-dire à les classer dans des catégories chaque fois différentes. Ceci permet de diviser les travailleurs: les salariés ne travaillent plus dans la même usine, ou alors ils sont occupés dans la même usine mais ils n'appartiennent pas à la même entreprise; chaque cas devient particulier. En second lieu, cela permet d'individualiser l'ouvrier, étant donné que sa situation est spécifique. En plus, l'espoir qu'offre le patron est individualisé: chaque ouvrier doit avoir l'espoir de gagner une catégorie dans la hiérarchie des classements. La segmentarisation est une tentative pour permettre aux capitalistes de briser la solidarité de classe des travailleurs. Les travailleurs sont individualisés. Leur cas est individualisé. Leur classement est individualisé. Chaque travailleur appartient à un seul team et, dans celui-ci, il veille à ne pas être accusé par les autres. De cette façon, les capitalistes peuvent mieux imposer leurs lois sur la chaîne. Ils trouvent moins de contestation aux nouvelles méthodes de travail. S'il y a un opposant, il a moins de chance de trouver un soutien auprès des travailleurs individualisés. C'est donc plus facile pour l'éliminer.

 

9. La bataille pour l'hégémonie mondiale

C'est grâce à cette hausse de l'exploitation que Toyota est passé de constructeur minuscule, produisant quelques milliers de véhicules par an, à un géant, le numéro trois mondial, fabriquant près de 5 millions d'automobiles par an. Sa part de marché dans le monde avoisine les 10% et il ambitionne de dépasser prochainement Ford, le numéro deux. Le toyotisme lui permet d'être agressif. C'était la même chose avec Ford La bataille pour l'hégémonie mondiale
dans les années 1910 et 1920. Grâce au fordisme (standardisation des composants, rationalisation du travail individuel et chaîne de montage), il est parvenu à devenir le numéro un mondial. Entre 1915 et 1923, une voiture sur deux sortait des chaînes de Ford. Le capitalisme vit de l'exploitation des travailleurs. Car c'est cette exploitation qui fournit les profits des entreprises. Et c'est la firme qui met au point le système qui exploite le plus sa main-d'oeuvre et celle qui dépend de lui (par exemple, dans la sous-traitance) qui acquiert un avantage compétitif sur ses concurrents. C'est elle qui devient le leader du marché mondial. C'est pourquoi le développement du capitalisme va de pair avec un renforcement de l'exploitation des travailleurs.

Par Thomas GOUNET
Publication du Parti du Travail de Belgique
Le 26 mars 1998

Retour vers le HAUT




Taylorisme, Fordisme, Toyotisme

Le taylorisme est une méthode de travail qui tire son nom de l'ingénieur américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Cette méthode repose sur une division du travail en tâches simples et répétitives individuellement optimisées et sur le paiement des employés au rendement.

Le fordisme est un mode de développement de l'entreprise (ou d'organisation du travail), inventé par Henry Ford (1863-1947), fondateur de l'entreprise du même nom, et largement inspiré d'une autre organisation du travail : le taylorisme, ou organisation scientifique du travail.

Le toyotisme ou ohnisme (du nom de Taiichi Ono, ingénieur chez Toyota) est une organisation du travail d'origine japonaise, qui s'impose comme l'amélioration du taylorisme et du fordisme. Il a d'abord été appliqué dans l'entreprise Toyota.

Lire l'articleLire l'article



Autopsie d'un suicide à l'usine

Chronique d'une mort annoncée

Blessé sur son lieu de travail en août 1993, un ouvrier de Volkswagen a choisi de mettre fin à ses jours devant ses collègues six ans plus tard...

C'est dans un magazine économique que devrait passer Mourir à l'usine pour illustrer les limites de la compétitivité à outrance et de la flexibilité à tous crins. L'histoire du suicide de Francis Verstaen, c'est la chronique d'une mort annoncée; celle d'un ouvrier victime de la libre concurrence, meurtri par l'injustice et perdu dans la plus dure des solitudes qu'un homme peut supporter.

Depuis son suicide, la loi du silence règne chez Volkswagen. On comprend pourquoi : deux heures à peine après son geste désespéré, la chaîne renouait avec son rythme infernal - productivité oblige - dans l'indifférence générale...

Lire l'articleLire l'article





Trouvez un article sur le site de la Chaîne du Silence
à l'aide du moteur de recherche intégré :
PicoSearch
  Aide



  La Chaîne du Silence - Autopsie d'un suicide à l'usine
2002 - 2013